En el segundo capítulo nos centramos en los valores de la sociedad china, de cara a sentar las bases de esta tercera parte: los negocios en China.

Me perdí el segundo capítulo

Las diferencias que viví saliendo de una empresa americana como Amazon, basado en una oficina en España, para mi sorpresa chocaron frontalmente al entrar en otra empresa tecnológica y en el sector de e-commerce como Alibaba. Por ejemplo, la velocidad a la hora de lanzar proyectos y pivotar no tienen nada que ver. El ambiente de trabajo en Alibaba empuja mucho a tomar decisiones rápidas y ponerlas en marcha cuanto antes. En Amazon, la técnica de los one-pagers, si bien más eficiente en comunicación, suponía una traba a la velocidad. Y quiero insistir: en China, la velocidad lo es todo. 快快快 (se lee kuai kuai kuai = rápido rápido rápido) Las prioridades pueden cambiar en cualquier momento, los planes y proyecciones se revisan frecuentemente.

En un interesante artículo publicado en LinkedIn, un Managing Partner de McKinsey & Company’s para Greater China, repasaba los cuatro aspectos que más se repetían entre los CEOs y top management chinos. Y mi experiencia en el ecosistema chino los corrobora todos y cada uno de ellos.

🔭 Hacia el infinito, y más allá

Tras unos meses de adaptar equipos humanos y herramientas de AliExpress al mercado de fuera de China, llegaba el momento de abrir el producto al mercado europeo. Empezamos por el mercado español. Aquí un inciso: como marketplace, el modelo de negocio de AliExpress consiste en ingresos por comisiones de los productos vendidos por en los sellers (marcas, distribuidores, minoristas, etc). Cuantos más sellers, más variedad y cantidad de productos, y por tanto más probabilidad de que se generen pedidos.

En enero de 2019, apenas había 20 sellers españoles vendiendo en AliExpress. Un buen día, un director de la compañía, al que trataremos como el señor Chen, nos propone captar 400 sellers españoles en 3 meses. La plataforma aún estaba lejos de ser perfecta: muchas páginas seguían en perfecto chino, no teníamos un equipo fiscal aún montado, estábamos aún desarrollando herramientas de carga de catálogo, no existían herramientas de marketing para sellers que no fueran chinos, etc. En algunas organizaciones lo llaman “north star”, en otras “Moon shot”. En una empresa China, es más un “no hay huevos”. Para finales de marzo, logramos que 700 empresas españolas se registraran en la plataforma. Pero esto sólo acababa de empezar.

Un soleado viernes primaveral, el señor Chen nos reúne en la meeting room principal de la oficina. “Este año, vamos a llegar a 10.000 vendedores”. Se levanta la sesión. Un momento. ¿En base a qué exactamente? Vemos que nuestro principal competidor tiene poco más o menos ese mismo número de sellers activos en la plataforma y ellos llevan ya varios años en el mercado. Habíamos logrado llegar a 700 vendedores en 3 meses, sí, pero ¿cómo íbamos a multiplicar de esa manera? Perdí la cuenta de las noches que soñé con ese número. Diez mil empresas. 

Ahí aprendí la gran diferencia entre las culturas occidentales y la china. En cómo se plantean los objetivos y proyectar presupuestos anuales. Muchos estaréis pensando que es una manera más poco profesional de establecer objetivos (¿es que nadie en China estudió el proceso SMART en clase?). Sin apoyarlo en un análisis de micro segmentos, de tendencias, de análisis de la competencia. Sin asegurar una coordinación entre unidades de negocio y equipos. Sabíamos que tenían que ser 10.000, que debían ser empresas que vendieran productos y que teníamos 365 días para lograrlo.

Así funciona en empresas chinas: montemos una reunión para anunciar que vamos a cuadruplicar el negocio en los próximos 3 a 5 años y entrar en el Fortune 100 para 2022. Los números son muy importantes en China, no sólo plantean un reto o una dirección, sino que tienen ese aura de heroicidad y épica. Un exitoso CEO de una compañía china dijo una vez:

Me dicen que podían ir de 10 a 15. Les dije que tenían que poder llegar a 100. Al final, acabaron haciendo 60. 60 es bastante más que 15. Al empezar a pensar en 100, dejan de pensar en 15.

Bueno, ¿y qué pasó con esos 10.000 sellers españoles de AliExpress? Exactamente eso: logramos alcanzar 9.000 sellers, que no eran 10.000, pero sentaron las bases para adelantar varios meses de trabajo y pasar al siguiente nivel en el negocio local.

Es evidente que apuntar tan alto no siempre va a traer resultados fructíferos, pero cuando sucede, se crean grandes historias, historias memorables. Me valió una promoción, pero sobre todo nos ganamos la confianza de la sede de Hangzhou, que se tradujo en más recursos y más inversión para los años siguientes.

🌌 El poder de los ecosistemas

En el mundo occidental, las empresas que intentan entrar en otras industrias o líneas de negocio son acusadas de fragmentación. Los equipos estratégicos tienen la tarea de analizar si son los “propietarios legítimos” de los activos y necesitan evaluar minuciosamente las posibles sinergias y riesgos antes de entrar en una industria adyacente. Los inversores pueden aplicar un descuento de conglomerado a dichas empresas y, en general, se muestran escépticos con respecto a las empresas que hacen negocios en áreas en las que no tienen experiencia previa.

En China, por el contrario, la diversificación tiene un nombre muy diferente: aquí, se llama "construir el ecosistema". El mejor ejemplo se puede encontrar en los servicios financieros. En los últimos años, muchas empresas que nunca habían tenido experiencia previa entraron en el negocio de servicios financieros en China. Amazon no iniciaría un banco, pero Tencent lo hizo con WeBank. Alibaba ha creado el fondo mutuo de mercado monetario más grande del mundo, con más de 160 mil millones de dólares en activos. New Hope, que realmente es una empresa líder en alimentos para animales, y Xiaomi, el fabricante de teléfonos móviles, iniciaron juntos un banco digital.

Pero hay más. La empresa Wanda (a los colchoneros les sonará un poquito) hizo su fortuna en el sector inmobiliario, pero ahora tiene un enorme negocio de entretenimiento y medios, incluido el negocio de las salas de cine AMC. La compañía de seguros Ping An posee varias unicornios de Internet, entre ellas Lu.com (plataforma de préstamos C2C) y Ping An Good Doctor (plataforma de citas médicas online). Tencent, Alibaba y Baidu compiten en muchas verticales, desde la entrega de alimentos hasta el contenido de entretenimiento y la vivienda de alquiler.

Para un occidental, estos movimientos pueden parecer contraintuitivos, pero para el empresario chino, es simplemente otro negocio cualquiera. Guanxi. 

Si comparamos los ecosistemas por industria y tecnología en China y US, se aprecia a simple vista cómo empresas como Alibaba o Tencent han entrado en más verticales que los que podrían ser sus homólogos occidentales (Amazon, Google), como ocurre en Social & messaging, Fintech o Blockchain:

🪑 El juego de la silla y el maletín

Managers y directivos entrando y saliendo de empresas no resulta nada nuevo. Sin embargo, en China, está a otro nivel. El grado de rotación de profesionales es tan alto como la frecuencia en la que nuevos puestos y roles se crean, a toda velocidad, cada mes. La velocidad no va acompañada de la paciencia, por lo que muchos equipos cambian de estructura o de compañía si no funcionan, o, al contrario, se promociona muy rápido si sí lo hacen.

Ajustarse a estos ritmos cuando tienes estructuras y procesos más estandarizados y unas líneas sólidas en recursos humanos, supone un gran reto para la empresa occidental que decide instalarse en China.

Esta dinámica también afecta a los salarios. Las empresas chinas tienen tanta prisa y tanto hambre de talento y de nuevas oportunidades, que están dispuestas a desembolsar compensaciones ingentes. No hablamos de aumentos de salarios de un 5 o 10%, sino de doblarte el sueldo que tenían en la anterior empresa. Ahora hay mucho dinero en China, y se nota.

🌪️ La obsesión por la cuota de mercado

A los profesionales occidentales nos puede resultar difícil comprender la obsesión de las empresas chinas por la cuota de mercado. Aquí somos más de la escuela de que las empresas participen en actividades de creación de valor y así tener un negocio sostenible. Fair enough, pero en la realidad (gigante, rápida y ultracompetitiva realidad) china, se ha demostrado que la estrategia de "ir a saco a por el market share" funciona en muchos sectores.

Claro, las empresas chinas necesitan de fuentes de capital ingentes para poder financiar las guerras del market share. Pero sector tras sector, industria tras industria, los jugadores del market share han garantizado su supervivencia, así como en muchos casos su éxito.

Aquellas empresas que no están dispuestas a apostar fuerte para ver y jugar la siguiente carta, se quedan fuera. Irrelevantes, débiles. Puedes estar pensando en el long-term, pero si no estás en el día a día, estás fuera.

¿Quieres tener éxito en una empresa china? Apunta a objetivos ambiciosos; sé valiente y adéntrate en nuevas junglas; ayuda a crear rápidamente nuevos roles en la organización; y entra en la pelea del market share.

To be continued…