#104 🔥 Contrata lento, despide rápido (2)
Los principios de Brian Chesky, exit interviews y anticiparse
El camino a la perdición tiene varias etapas:
Contratar mal (parte 1)
No dedicar el tiempo suficiente a la formación y la regla del 90/10
Crear una cultura sin comunicación: el toque de atención
La ejecución
Los que se quedan
Detrás de todas esas historias de despidos masivos por Zoom, de comunicaciones fuera de control entre managers y empleados, de descubrir que una mañana una persona con la que trabajabas ya no está disponible en Slack sin un previo plan de contingencia, sobreviven historias como la de Brian Chesky.
Empezábamos la parte 1 con su ya famosa carta sobre los despidos de 2020, en la que, en un ejercicio de transparencia real, compartía públicamente cómo habían tomado las decisiones de despedir. Se podían equivocar, pero el mapa de principios detrás de esas decisiones, su racional, estaban escritos de su puño y letra:
Mapear los despidos a nuestra estrategia comercial futura y las capacidades que necesitaremos: es decir, poner el bien común primero.
Hacer todo lo posible por aquellos que se vean afectados: ayudarles a buscar empleo, paquete de compensación, recomendaciones a otros empleadores).
Ser inquebrantables en nuestro compromiso con la diversidad: no caer en el sesgo de sexo, raza, etc. también, supongo, pensando en un PR negativo.
Optimizar la comunicación 1:1 para las personas afectadas: coordinar el qué se va a decir y quién lo va a decir
Esperar para comunicar cualquier decisión hasta que todos los detalles estén confirmados: la transparencia con información parcial empeora las cosas. Coordinar cuándo se va a decir.
Alguien podrá pensar que en empresas multinacionales es más fácil proceder con enfoque por la cantidad de recursos y de estructura, aunque la realidad es que no (todos conocemos historias).
Pero este mismo framework de trabajo lo tienen también las empresas más pequeñas que ponen en el centro a las personas. Por eso es tan importante el paso anterior, la contratación, para establecer unas reglas y unos objetivos, en los que, si no se cumplen por la persona o por el contexto, se hagan realidad.
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🪂 Formar es anticipar
¿Cuál va a ser tu plan en los tres primeros meses? Es una pregunta que se suele hacer por inercia, pero que tiene más importancia de la que parece.
Una nueva contratación es como la 101 Aerotransportada: no tenía historia, pero sí que tenía una cita con el destino. Una división que salta del avión en plena noche, y no sabe si caerá con el objetivo o en territorio enemigo.
Una mala comunicación bidireccional puede ser fatal para ambas partes.
Por un lado, que el responsable de esa nueva incorporación no dedique el tiempo suficiente. En palabras de Luis Medina: la regla del 90/10 o dedicarle el 90% de tu tiempo a hacerle las cosas, para ir soltando hasta llegar al 10%. Esta es una habilidad que escasea en las organizaciones.
Por el otro, que la persona recién llegada tome notas, apunte como un loco o una loca, que reúna preguntas y dudas, y que tome la iniciativa en mantener viva la llama de la comunicación con su responsable directo.
Seis meses es un periodo de prueba, pero es mucho más que eso: es encontrarse el punto, el fit cultural, y, por qué no, ganar una primera batalla.
🚩 El toque de atención
Todos merecemos una oportunidad. Los sistemas de "performance review, los PIP (performance improvement plan), los canales de unsolicited feedback no dejan de ser eso, sistemas y metodologías para ir evaluando el desarrollo grupal e individual.
Sin embargo el éxito está en la comunicación constante. Aunque haya periodos con menos conversaciones, es importante la transparencia y el compartir feedback si algo no está pasando con suficiente antelación para que de tiempo al coche a frenar.
🔫 La ejecución
Una persona. Con mayúsculas. Una persona que, como en la escena de “Up in the Air” tiene responsabilidades, sueños y problemas. Como todos: una hipoteca que tiene que seguir pagando, matrículas de sus hijos, un tratamiento médico, una letra de un coche. La lista de la compra es infinita.
Cuando despides a alguien, tienes que trabajar el músculo de la empatía. Es un evento devastador emocional y financieramente.
Pon un esfuerzo real en ayudar a la persona a encontrar su próximo trabajo, y rápidamente.
Dale un paquete de indemnización que le dé el suficiente tiempo para encontrar otro trabajo.
El último beso
Has convertido nuestra empresa un lugar mejor. Aunque nuestros caminos se separen, te pedimos que nos ayudes a mejorar una última vez. El último beso.
¿Qué te gustaba de trabajar en XXX?
¿Qué no te gustaba de trabajar en XXX?
Cómo de informado te sentías:
¿Sientes que conoces cuál es la misión de nuestra empresa?
¿Crees en ella?
¿Qué podríamos hacer para mejorar nuestra comunicación sobre esa misión?
¿Entendías claramente nuestras expectativas sobre ti (metas)?
¿Y cómo estabas cumpliendo esas expectativas (retroalimentación sobre el rendimiento)?
¿Quién era tu jefe?
¿Con qué frecuencia realizaba reuniones de equipo? ¿Cuál era el orden del día/duración?
¿Con qué frecuencia tenía sesiones individuales contigo? ¿Cuál era la agenda/duración?
¿Qué desafíos experimentaste en comunicarte, apoyar y obtener lo que necesitabas de otros en tu mismo nivel de reporte?
Cómo de "autorizado” te sentías en la toma de decisiones:
Cuando necesitabas autorización o aprobación para avanzar, ¿en cuánto tiempo solías obtener esa autorización aprobación?
¿Ese retraso obstaculizó tu capacidad para desarrollarte?
Cómo de motivado te sentías:
¿Disfrutabas venir a trabajar todos los días? ¿Qué te desmotivaba?
¿Había un lugar seguro para dar feedback negativo?
¿Se pedía y se fomentaba esa feedback?
Cuando diste esa feedback negativo, ¿alguien actuó sobre el asunto y se corrigió la situación (es decir, te sentiste escuchado)?
Preguntas abiertas o generales que he escuchado y he preguntado:
¿Te gusta nuestro producto? ¿Cómo podríamos mejorarlo?
¿Qué podríamos hacer mejor como empresa?
¿Qué podría hacer mejor como manager?
🌱 Qué pasa después
Tu equipo, tu empresa, tus compañeros, también estarán observando de cerca cómo tratas a los ex empleados: una actitud vengativa hará que todos se sientan inseguros. Es incómodo cuando alguien al que ves todos los días desaparece. Aparecen los rumores, se esparcen como un teléfono escacharrado y merma muchas veces la confianza en todas las direcciones.
Juega al juego de la transparencia y comunica los cambios organizativos de una manera clara. Comunícalo en tus 121 para que la información fluya de una manera ordenada. Controla tú el mensaje, y no al revés.
Si haces esto, no solo estarás haciendo lo correcto y asumiendo la responsabilidad de tus acciones, sino que también crearás una cultura de seguridad.
Pondrá a tu equipo restante más tranquilo (permitiéndoles rendir mejor en su trabajo), y las noticias de esta cultura se difundirán rápidamente para que pronto tus críticas en Glassdoor aumenten. Esta acción, a su vez, hará que tu empresa sea un lugar mucho más deseable para trabajar, y tu tasa de aceptación de ofertas aumentará drásticamente.
Luego está la impronta que dejan los que se van con el gesto torcido, que disparan en Glassdoor a diestro y siniestro, que comparten en redes sus miserias y desamoríos.
Refuerza tu cultura. Aprende del proceso.
